Devenir multi franchisé représente une nouvelle étape dans le parcours d’un entrepreneur qui exploite déjà avec succès une première franchise. Au lieu de se limiter à un seul établissement, il ouvre progressivement plusieurs unités appartenant généralement au même réseau. Ainsi, il ne dirige plus simplement un point de vente : il construit une véritable entreprise multi-sites qui nécessite une organisation, des équipes et des méthodes de pilotage différentes.
Pour le franchiseur, cette stratégie présente également un intérêt majeur. Lorsqu’un franchisé performant ouvre une deuxième, une troisième puis une quatrième unité, le réseau se développe avec un entrepreneur qu’il connaît déjà. Il réduit donc une partie des incertitudes liées au recrutement d’un nouveau candidat.
Cependant, réussir une première implantation ne garantit pas automatiquement la réussite des suivantes. En effet, l’entrepreneur doit progressivement quitter une logique d’exploitation quotidienne pour adopter une véritable posture de dirigeant. Il doit déléguer, recruter des managers, analyser les performances de plusieurs établissements et structurer son organisation.
Par ailleurs, le franchiseur doit lui aussi adapter son accompagnement. Un entrepreneur qui exploite cinq établissements ne rencontre plus les mêmes problématiques qu’un franchisé qui vient d’ouvrir son premier point de vente.
« Passer de un à plusieurs établissements ne consiste pas à reproduire son emploi du temps. Il faut reproduire une organisation capable de fonctionner sans dépendre en permanence du dirigeant. »
Voyons donc comment fonctionne cette stratégie, quels profils peuvent l’envisager et comment franchiseur et franchisé peuvent sécuriser ce développement.
1. Multi franchisé : de quoi parle-t-on exactement ?
Un multi franchisé exploite plusieurs unités franchisées, généralement sous une même enseigne.
Prenons un exemple simple.
Un entrepreneur ouvre un premier restaurant franchisé à Bordeaux.
Après deux années d’exploitation, son établissement atteint de bonnes performances. Son équipe fonctionne correctement et son organisation devient suffisamment autonome.
Le franchiseur lui propose alors d’ouvrir une deuxième unité dans une ville voisine.
Quelques années plus tard, l’entrepreneur exploite quatre restaurants de la même enseigne.
Il ne possède donc plus simplement une franchise : il dirige désormais plusieurs entreprises ou établissements intégrés dans le même réseau.
Cependant, il faut distinguer cette situation de la multifranchise.
Dans le langage professionnel, la multifranchise peut notamment désigner un entrepreneur qui exploite plusieurs concepts ou enseignes différentes.
Ainsi, un entrepreneur pourrait exploiter plusieurs restaurants d’une enseigne et parallèlement développer une autre activité sous une deuxième marque, sous réserve naturellement des engagements contractuels applicables.
Cette différence est importante.
Dans le premier cas, l’entrepreneur approfondit généralement sa relation avec un même réseau.
Dans le second, il diversifie ses activités et doit gérer plusieurs concepts.
2. Pourquoi les franchiseurs favorisent-ils le développement multi-unités ?
Pour une tête de réseau, confier une nouvelle implantation à un franchisé existant présente plusieurs avantages.
Tout d’abord, le franchiseur connaît déjà l’entrepreneur.
Il connaît notamment :
- ses performances ;
- ses qualités managériales ;
- sa capacité financière ;
- son respect du concept ;
- son implication dans le réseau ;
- sa capacité à appliquer les procédures.
Ainsi, il dispose de beaucoup plus d’informations qu’avec un candidat extérieur.
Ensuite, le franchisé connaît déjà le concept.
Il maîtrise les outils, les produits, les méthodes commerciales et les standards de l’enseigne.
Par conséquent, la phase d’apprentissage peut être différente de celle d’un nouveau franchisé.
Par ailleurs, le développement multi-unités permet parfois d’accélérer la couverture territoriale.
Imaginons qu’un réseau souhaite ouvrir dix établissements dans une région.
Il peut recruter dix entrepreneurs différents.
Cependant, il peut également s’appuyer sur plusieurs franchisés existants capables de développer chacun plusieurs unités.
Cette approche peut faciliter le pilotage du développement.
Toutefois, elle crée également une forme de concentration.
Si un entrepreneur exploite une part importante du réseau, ses éventuelles difficultés peuvent affecter plusieurs établissements simultanément.
Le franchiseur doit donc trouver un équilibre entre développement multi-unités et diversification de ses partenaires.
3. Multi franchisé : quel profil faut-il pour réussir ?
Le passage au statut de multi franchisé exige avant tout un changement de posture.
Lorsqu’un entrepreneur exploite un seul établissement, il peut être extrêmement présent sur le terrain.
Il connaît ses salariés, échange quotidiennement avec ses clients et intervient directement lorsqu’un problème apparaît.
Cependant, cette organisation devient impossible avec plusieurs établissements.
Imaginez un entrepreneur qui exploite cinq restaurants comptant chacun quinze salariés.
Il dirige alors indirectement une organisation de 75 personnes.
Il ne peut évidemment plus contrôler chaque détail.
Par conséquent, sa capacité à déléguer devient déterminante.
Savoir recruter des managers
Tout d’abord, chaque unité doit pouvoir fonctionner avec un responsable suffisamment autonome.
L’entrepreneur doit donc apprendre à recruter, former et fidéliser ses managers.
Maîtriser les chiffres d’un multi franchisé
Ensuite, il doit piloter son entreprise grâce aux indicateurs.
Il ne peut plus se fier uniquement à ce qu’il observe sur le terrain.
Il doit notamment suivre :
- le chiffre d’affaires ;
- la marge ;
- la masse salariale ;
- le panier moyen ;
- les coûts d’exploitation ;
- la satisfaction client ;
- la rentabilité par établissement.
Ainsi, il peut identifier rapidement une unité qui s’écarte des performances attendues.
Construire une organisation
Enfin, l’entrepreneur doit progressivement créer son propre niveau de management.
À partir d’une certaine taille, il peut avoir besoin d’un directeur des opérations, d’un responsable administratif ou d’autres fonctions transversales.
Il devient alors le dirigeant d’une véritable PME.
4. Quand faut-il envisager l’ouverture d’une deuxième unité ?
La question du timing reste fondamentale.
Certains franchisés veulent ouvrir une deuxième unité très rapidement après la première.
Cette ambition peut être positive.
Cependant, une croissance trop rapide peut fragiliser l’ensemble du projet.
Avant d’envisager une nouvelle ouverture, le premier établissement doit idéalement démontrer sa capacité à fonctionner durablement.
Le franchisé doit notamment analyser plusieurs éléments.
La première unité est-elle rentable ?
Tout d’abord, le modèle doit démontrer sa viabilité économique dans la situation concrète du franchisé.
Ouvrir un deuxième établissement pour compenser les difficultés du premier constitue généralement une stratégie risquée.
L’équipe peut-elle fonctionner sans le dirigeant ?
Ensuite, le premier établissement doit disposer d’un management suffisamment solide.
Le dirigeant doit pouvoir s’absenter sans provoquer une dégradation immédiate des performances.
Le financement est-il disponible ?
Par ailleurs, chaque nouvelle unité nécessite généralement de nouveaux capitaux.
Le franchisé doit donc préserver une structure financière saine.
Le marché offre-t-il une nouvelle opportunité ?
Enfin, le nouvel emplacement doit répondre à une véritable logique territoriale.
Le franchisé ne doit pas ouvrir simplement parce qu’il souhaite grandir.
Il doit identifier un marché suffisamment intéressant.
Ainsi, le développement repose sur des opportunités économiques plutôt que sur une course au nombre d’établissements.
5. Comment financer plusieurs ouvertures ?
Le financement représente naturellement l’un des principaux enjeux.
Pour la première unité, l’entrepreneur mobilise généralement un apport personnel complété, selon son projet, par différents financements.
Pour les unités suivantes, sa situation change.
Il possède désormais un historique d’exploitation.
Si son premier établissement présente de bonnes performances, ces résultats peuvent renforcer la crédibilité de son projet auprès de ses partenaires financiers.
Cependant, chaque nouvelle implantation augmente également l’exposition financière du groupe.
Le dirigeant doit donc suivre attentivement :
- son niveau d’endettement ;
- sa trésorerie ;
- sa capacité de remboursement ;
- ses besoins en fonds de roulement ;
- la rentabilité de chaque unité.
Par ailleurs, il doit éviter qu’un établissement performant finance durablement les pertes d’une nouvelle implantation mal préparée.
Ainsi, chaque projet doit disposer de son propre raisonnement économique.
« La deuxième ouverture doit être considérée comme un nouvel investissement, pas comme une simple extension administrative de la première. »
Cette discipline devient encore plus importante lorsque l’entrepreneur développe quatre, cinq ou dix unités.
6. Multi franchisé : comment organiser plusieurs points de vente ?
Le multi franchisé doit progressivement construire une organisation qui ne dépend plus directement de sa présence quotidienne.
Tout d’abord, chaque établissement doit disposer d’un responsable clairement identifié.
Ensuite, le dirigeant doit mettre en place des procédures communes.
Par exemple, il peut standardiser :
- le reporting ;
- les réunions ;
- le recrutement ;
- la gestion des plannings ;
- le suivi financier ;
- les contrôles opérationnels.
Ainsi, il peut comparer plus facilement les performances.
Prenons un exemple.
L’établissement A réalise 600 000 € de chiffre d’affaires avec une masse salariale représentant 28 % du chiffre d’affaires.
L’établissement B réalise un chiffre d’affaires similaire mais sa masse salariale atteint 35 %.
Le dirigeant peut immédiatement identifier un écart.
Ensuite, il analyse les causes : organisation des plannings, productivité, turnover ou structure de l’équipe.
Cette capacité de comparaison constitue l’un des principaux avantages du fonctionnement multi-sites.
Par ailleurs, l’entrepreneur peut mutualiser certaines ressources.
Il peut notamment centraliser certaines fonctions administratives, RH ou financières.
Ainsi, la croissance peut créer progressivement des économies d’échelle.
7. Quel accompagnement le franchiseur doit-il proposer ?
Le franchiseur doit lui aussi faire évoluer son organisation.
En effet, un entrepreneur qui exploite plusieurs unités possède généralement une meilleure connaissance du concept.
Il n’a donc plus besoin du même accompagnement opérationnel qu’un nouveau franchisé.
En revanche, ses besoins deviennent plus stratégiques.
Il peut notamment avoir besoin d’aide pour :
- analyser ses performances consolidées ;
- structurer son management ;
- organiser son développement territorial ;
- préparer ses futures ouvertures ;
- identifier des opportunités d’implantation ;
- anticiper ses besoins organisationnels.
Ainsi, l’animateur réseau doit adapter sa relation.
Par ailleurs, les franchisés multi-unités peuvent devenir une source précieuse d’informations pour le réseau.
Grâce à plusieurs établissements, ils disposent d’une vision plus large du fonctionnement du concept.
Le franchiseur peut donc les associer à certains groupes de travail ou projets pilotes.
Cependant, il doit préserver l’équilibre du réseau.
Un franchisé possédant de nombreux établissements ne doit pas nécessairement disposer d’une influence disproportionnée sur les décisions collectives.
Le franchiseur doit donc conserver son rôle de pilote.
8. Quels sont les risques du développement multi-unités ?
Le premier risque reste la croissance trop rapide.
Un entrepreneur peut parfaitement réussir son premier établissement puis rencontrer des difficultés après plusieurs ouvertures rapprochées.
Pourquoi ?
Parce que ses compétences initiales ne correspondent plus nécessairement aux exigences de sa nouvelle organisation.
Au départ, il devait savoir exploiter un établissement.
Désormais, il doit savoir diriger des managers.
Ensuite, la structure financière peut devenir plus complexe.
Plusieurs ouvertures simultanées peuvent mobiliser beaucoup de trésorerie.
Par ailleurs, un mauvais recrutement peut affecter fortement les performances.
Si le dirigeant ne dispose pas de responsables fiables, il risque de passer son temps à résoudre les problèmes opérationnels.
Ainsi, il retrouve exactement la situation qu’il cherchait à éviter.
Enfin, la distance géographique peut devenir problématique.
Gérer cinq établissements situés dans un rayon de 30 kilomètres ne présente pas les mêmes contraintes que gérer cinq établissements répartis dans toute la France.
Par conséquent, la stratégie territoriale doit tenir compte de la capacité réelle de management.
9. Quel intérêt Multi franchisé pour le développement du réseau ?
Le développement multi-unités peut devenir un puissant accélérateur pour un franchiseur.
Imaginons un réseau de 40 franchisés.
Si dix d’entre eux ouvrent chacun une deuxième unité, le réseau passe à 50 établissements sans devoir recruter dix nouveaux entrepreneurs.
Par ailleurs, ces franchisés connaissent déjà le concept.
Le risque de mauvais alignement avec les valeurs ou les méthodes de l’enseigne peut donc être réduit.
De plus, leurs performances peuvent inspirer d’autres membres du réseau.
Le franchiseur peut présenter certains parcours lors des conventions ou réunions internes.
Cependant, il doit éviter de créer une pression excessive.
Tous les franchisés ne souhaitent pas nécessairement devenir dirigeants multi-sites.
Certains préfèrent exploiter un seul établissement très performant.
Cette stratégie reste parfaitement valable.
Ainsi, le réseau doit proposer plusieurs parcours entrepreneuriaux plutôt qu’imposer un modèle unique.
10. Multi-unités ou multi franchisé : quelle stratégie choisir ?
Un entrepreneur qui souhaite poursuivre son développement peut envisager deux grandes stratégies.
La première consiste à ouvrir plusieurs unités sous la même enseigne.
Cette solution lui permet de capitaliser sur sa connaissance du concept.
Il maîtrise déjà :
- les méthodes ;
- les fournisseurs ;
- les outils ;
- le marketing ;
- l’organisation.
Par conséquent, il peut concentrer son expertise.
La seconde consiste à rejoindre plusieurs enseignes.
Cette approche permet de diversifier les activités.
Cependant, elle augmente également la complexité.
L’entrepreneur doit apprendre plusieurs concepts, gérer différentes relations contractuelles et piloter plusieurs univers de marque.
Par ailleurs, les contrats existants peuvent contenir des dispositions qui limitent certaines activités concurrentes ou imposent des obligations particulières.
Le franchisé doit donc vérifier attentivement sa situation avant d’envisager cette diversification.
Ainsi, aucune stratégie n’est universellement meilleure.
Le choix dépend des ambitions, des capacités financières et des compétences du dirigeant.
Comment un franchiseur peut identifier ses futurs multi-franchisés ?
Tous les franchisés performants ne possèdent pas nécessairement le profil nécessaire.
Le franchiseur doit donc analyser plusieurs critères.
Tout d’abord, le premier établissement doit présenter des performances solides.
Ensuite, le franchisé doit avoir démontré sa capacité à construire une équipe autonome.
Par ailleurs, il doit disposer des ressources financières nécessaires.
Enfin, le franchiseur doit évaluer ses qualités de dirigeant.
Sait-il déléguer ?
Analyse-t-il correctement ses chiffres ?
Respecte-t-il les standards ?
Participe-t-il positivement à la vie du réseau ?
Anticipe-t-il ses difficultés ?
Ces critères permettent d’identifier les entrepreneurs capables de passer à l’étape suivante.
Le franchiseur peut ensuite construire avec eux un véritable plan de développement.
Par exemple, les deux parties peuvent identifier plusieurs territoires et planifier les ouvertures sur trois ou cinq ans.
Ainsi, le développement devient organisé plutôt qu’opportuniste.
Conclusion
Développer plusieurs unités peut constituer une formidable opportunité pour un franchisé performant comme pour son franchiseur.
Pour l’entrepreneur, cette stratégie permet de passer progressivement de l’exploitation d’un établissement à la direction d’une véritable entreprise multi-sites.
Cependant, ce changement nécessite de nouvelles compétences.
Le dirigeant doit apprendre à déléguer, recruter des managers, analyser ses performances et structurer son organisation.
Par ailleurs, il doit conserver une discipline financière importante. Chaque nouvelle ouverture doit reposer sur un projet économique solide.
Du côté du franchiseur, le développement multi-unités peut accélérer considérablement la croissance du réseau.
Il permet de confier de nouvelles implantations à des entrepreneurs déjà connus et expérimentés.
Toutefois, le réseau doit maîtriser la concentration des unités et adapter son accompagnement à ces profils devenus plus structurés.
Finalement, la réussite ne se mesure pas au nombre d’établissements détenus. Elle repose sur la capacité du dirigeant à construire une organisation dans laquelle chaque unité reste rentable, bien managée et fidèle aux standards du réseau.
Pour approfondir ce sujet, consultez les étapes pour devenir franchisé et le pilotage d’un réseau de franchise. Ces guides complètent les points à vérifier avant de passer à la prochaine étape de votre projet.
Foire aux questions
Qu’est-ce qu’un multi franchisé ?
Il s’agit d’un entrepreneur qui exploite plusieurs unités franchisées, généralement au sein d’une même enseigne. Il passe progressivement d’un rôle d’exploitant à celui de dirigeant d’une organisation multi-sites.
Quelle différence entre multi franchisé et multi-unités ?
Le développement multi-unités consiste généralement à exploiter plusieurs établissements d’une même enseigne. La multifranchise peut désigner l’exploitation de plusieurs concepts ou enseignes différentes. Les termes peuvent toutefois être employés différemment selon les contextes.
Quand ouvrir une deuxième franchise ?
Le franchisé doit notamment vérifier la rentabilité de sa première unité, l’autonomie de son équipe, sa capacité financière et la pertinence du nouveau territoire. Une deuxième ouverture ne doit pas fragiliser la première.
Peut-on posséder plusieurs franchises de marques différentes ?
Cela peut être possible selon les situations. Cependant, l’entrepreneur doit notamment vérifier les engagements prévus par ses contrats, en particulier les éventuelles restrictions liées à des activités concurrentes.
Pourquoi un franchiseur confie-t-il plusieurs unités au même franchisé ?
Le franchiseur connaît déjà ses performances, ses compétences et sa capacité à respecter le concept. Ainsi, il peut développer de nouveaux territoires avec un partenaire qui possède déjà une expérience concrète du réseau.
Combien de franchises un même entrepreneur peut-il exploiter ?
Il n’existe pas de nombre universel. La capacité dépend notamment du modèle économique, des ressources financières, de l’organisation managériale et de la complexité du concept. Le véritable enjeu consiste à maintenir la performance de chaque établissement.
